Si no sabes a dónde vas, ¡cualquier camino te llevará allí! Lo que el conejo le dijo a Alicia también es cierto cuando se invierte. Si no sabes dónde estás ahora, nunca llegarás a donde quieres estar.
Esto es lo que les sucede a algunos gerentes y organizaciones. Trabajan para lograr sus objetivos y mejorar su desempeño. Pero el 80% de sus esfuerzos generan un 20% de resultados o incluso menos. No es porque sus objetivos no estén bien definidos. Ellas son. Lo único que falta es el rumbo preciso. De pie aquí, ¿cuál sería la forma más efectiva de alcanzar ese futuro?
Entonces, después de definir sus objetivos y prepararse para el cambio, dedique 15 minutos a evaluar su cultura organizacional. ¿Por qué? Porque la cultura marca la diferencia. Es por esto que hasta el 70% de los programas de cambio de cultura organizacional fallan. ¿No sería genial evitar eso? Haga que sus esfuerzos de cambio sean más efectivos, apunte a un 20 % de esfuerzo que produzca un 80 % de resultados y tome su cultura organizacional en cuenta. Conozca el potencial actual y la posible resistencia aquí, ahora, frente a sus pies. Conocer es enfrentarlo. Supere la resistencia y movilice el potencial de su organización. Es un poderoso punto de partida para un cambio exitoso. ¡No te vayas antes de haber hecho esto!
¿Estás listo? ¡Sólo sígueme!
Quince minutos serán suficientes para que los gerentes y el personal evalúen su cultura organizacional de manera rápida, fácil y confiable. El Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) fue desarrollado por los profesores Kim Cameron y Robert Quinn y es un método de investigación validado. No es de extrañar que la OCAI sea utilizada actualmente por más de 10.000 empresas en todo el mundo. ¿Cómo es que este instrumento lleva tan poco tiempo y sigue siendo válido?
El marco de valores en competencia
Cameron & Quinn aprendieron del análisis estadístico que de una lista de treinta y nueve indicadores de desempeño para organizaciones, solo dos dimensiones marcaron la diferencia. Así se han construido cuatro cuadrantes, correspondientes a cuatro tipos muy diferentes de cultura organizacional en estas dos dimensiones:
Orientación interna e integración VS Orientación externa y diferenciación
Estabilidad y control VS Flexibilidad y discreción
Las organizaciones en los dos cuadrantes de la izquierda están enfocadas internamente, como: ¿qué es importante para nosotros y cómo queremos trabajar? Los dos cuadrantes de la derecha están formados por organizaciones que se enfocan en: ¿Qué es importante para el mercado, los competidores y los clientes? Los cuadrantes superiores desean flexibilidad, mientras que las organizaciones inferiores valoran la estabilidad y el control.
Brevemente, los cuatro arquetipos de la cultura son:
1. Cultura de clan: un ambiente de trabajo amigable y orientado a las personas donde los compañeros de trabajo tienen mucho en común, como la familia. Valoran el trabajo en equipo y el consenso. Los ejecutivos son vistos como mentores o figuras paternas. Hay una gran implicación. El éxito se define como la satisfacción de las necesidades del cliente y el cuidado de las personas.
2. Cultura de Adhocracia: Un ambiente de trabajo dinámico y creativo. Los empleados toman iniciativas y asumen riesgos. Los líderes son vistos como innovadores. El énfasis está en las experiencias, la innovación y la notoriedad. El éxito es el crecimiento y la creación de nuevos productos o servicios.
3. Cultura de mercado: una organización orientada a los resultados que enfatiza hacer el trabajo y hacer las cosas. Las personas son competitivas y orientadas a objetivos. Los líderes son impulsores, productores y rivales, todo al mismo tiempo. La penetración en el mercado y las acciones son las definiciones del éxito.
4. Cultura de Jerarquía: Un ambiente de trabajo formalizado y estructurado. Los procedimientos están a la cabeza. Los líderes son coordinadores basados en la eficiencia. El buen funcionamiento de la organización es fundamental. La entrega confiable, la planificación fluida y los costos reducidos definen el éxito.
Por supuesto, estas descripciones son un poco cortas y, por lo tanto, monocromáticas. Solo están destinados a brindarle una descripción general rápida de los cuatro tipos. Puede consultar una explicación más detallada y matizada en el OACI.
Seis características clave
Para encontrar los valores centrales de su organización y por lo tanto el tipo de cultura dominante, debe responder una breve encuesta. Simplemente evalúe las siguientes seis características de la cultura organizacional:
características dominantes
liderazgo organizacional
gestión de empleados
pegamento organizador
acentos estratégicos
criterios de éxito
La evaluación de la cultura organizacional muestra cuatro afirmaciones para cada una de las características clave de la cultura mencionadas anteriormente. Al dividir 100 puntos entre estas cuatro descripciones, obtendrá una evaluación ponderada de la mezcla cultural actual.
Al igual que en la vida real, no necesita elegir solo un tipo de cultura. La realidad es ambivalente, al igual que la cultura organizacional. El marco de valores en competencia establece que los valores y las culturas organizacionales correspondientes están en competencia entre sí. Las organizaciones solo pueden gastar su dinero, atención y tiempo una vez, por lo que tienden a enfatizar ciertos valores. Quinn y Cameron encontraron que las organizaciones flexibles son las más eficientes, lo que a veces conduce a comportamientos contradictorios. Las investigaciones muestran que no existe un tipo de cultura «mejor». La mejor combinación de tipos de cultivos depende de la situación. En un mercado saturado, por ejemplo, puede prosperar con una cultura de mercado competitiva, mientras que esa cultura produciría los efectos opuestos en una startup que prospera con la innovación, la creatividad y el desarrollo de nuevos mercados.
Puede encontrar su mezcla cultural única, por ejemplo, una cultura de clan orientada a las personas y una cultura de mercado orientada a los resultados. Conociendo su combinación específica de enfoque interno y flexibilidad (cultura de clan) versus enfoque externo y estabilidad (cultura de mercado), puede preparar un camino exitoso hacia su situación preferida.
En la evaluación también define la situación preferida. Evalúe nuevamente los seis aspectos clave de la cultura organizacional, pero esta vez tenga en cuenta el futuro preferido. Divides 100 puntos como imaginas que faltan cinco años y la situación deseada se ha hecho realidad.
¡El resultado!
¡Ahora ya sabes dónde estás y adónde quieres ir! En solo 15 minutos, un equipo o toda una organización puede evaluar su punto de partida y su objetivo.
Antes de que existiera una versión automatizada de la OCAI, era mucho trabajo calcular los perfiles a mano. Actualmente, existe una herramienta OCAI automatizada en línea disponible de forma gratuita para participantes individuales y a un precio muy razonable para equipos y organizaciones.
Gracias a esta herramienta en línea, cada participante recibe por correo electrónico su perfil cultural actual y favorito. Un equipo de participantes puede discutir sus perfiles personales y crear un perfil común como base para su agenda de cambio.
En el caso de grandes empresas con gran número de participantes, se puede trabajar con el perfil colectivo, construido promediando todos los resultados individuales. Esto proporciona un punto de partida claro y cuantificado para el cambio.
Un perfil cultural proporciona mucha información numérica:
La cultura dominante y su fuerza
La diferencia entre la cultura actual y la cultura preferida
La congruencia de las seis características.
Comparación con el promedio del sector o grupo industrial
La fase de desarrollo de la organización.
anuncio 1: imagina que tienes una cultura de mercado muy dominante (48 puntos sobre 100): esto indica que las personas viven en una cultura de competencia y de hacer las cosas.
anuncio 2: Por ejemplo, ve que los empleados preferirían una cultura de clan orientada a las personas 10 puntos más. La diferencia entre el perfil actual y el preferido indica la preparación de su organización para el cambio (o la insatisfacción actual) y da una idea del tipo de cambio o enfoque que sería motivador.
anuncio 3: Congruencia significa que las 6 características clave de la cultura se alinean, de modo que todas enfatizan, por ejemplo, la cultura de mercado. La mayoría de las veces funciona sin problemas, mientras que la incongruencia significa que hay inconsistencias que pueden consumir mucho tiempo, energía, etc.
ad 4 y 5: Es interesante comparar tu perfil cultural con tu sector económico y ver la madurez de tu organización. Las culturas evolucionan con el tiempo, pasando de una flexibilidad extrema a una mayor estabilidad y orientación hacia el exterior.
Ajuste fino cualitativo
Una vez que tengas esta imagen cuantificada, puedes colorearla y detallarla con información cualitativa. En lugar de entrevistar a través de la organización, como suelen hacer algunos consultores, puede conformarse con un taller de OCAI. Las entrevistas no solo requieren mucho trabajo, sino que también producen toneladas de información que es difícil de normalizar o combinar en un todo significativo. Trabajar con tus resultados en un taller de la OCAI significa sumar información cualitativa, afinar tu perfil, comprenderlo mejor y trabajar en un consenso sobre la situación actual y preferida. Cuando esto se logra, moviliza la voluntad de cambio de la gente. Eso es mucho potencial para trabajar. Es una gran energía para iniciar un cambio, lo puedo decir por experiencia.
En mi próximo artículo, te contaré cómo puedes trabajar con tus resultados y comenzar tu programa de cambio de manera efectiva con los talleres de OCAI.
6 beneficios para el rendimiento
En conclusión, diagnosticar y cambiar la cultura organizacional puede dar sus frutos si se hace correctamente. No pase por alto la cultura porque es un factor muy importante. Deje que la cultura trabaje para usted y mejore su desempeño.
Como consultor que guía el cambio organizacional, estaba entusiasmado con el uso del Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional. Un factor de éxito discriminatorio, hasta ahora considerado “vago” e imposible de manejar, se ha hecho fácil de entender e incluso utilizar, movilizando a los empleados más allá de su resistencia “normal” al cambio.
OCAI tiene 6 beneficios que ayudan a las organizaciones a mejorar su desempeño:
Está dirigido: mide las seis dimensiones clave que han demostrado marcar la diferencia en el éxito de la organización.
Es oportuno: la evaluación y el desarrollo de una estrategia de cambio se puede lograr en un plazo razonable.
Es involucrar: ya sea incluyendo a todo el personal oa quienes dirigen y acompañan el cambio.
Es cuantitativo: basado en números, complementado con información cualitativa trabajando con los resultados para establecer los cambios deseados.
Es manejable: puede ser implementado por un equipo (administrador); los consultores externos no son necesariamente necesarios.
Es válido: se valida la OCAI y la gente reconoce sus resultados.
Entonces, si está pensando en cambiar una hoja de ruta, dedique 15 minutos a su posición actual. Cualquier viajero puede saber cuánto gana tomando la mejor ruta posible, evitando obstáculos y logrando su futuro preferido. Utilice estos 6 beneficios de OCAI y mejore el desempeño de su organización.
