La planificación de la sucesión del CFO no existe en la mayoría de las empresas. Como resultado, los gerentes intermedios talentosos se encuentran en una incertidumbre considerable acerca de sus oportunidades de avance profesional continuo. Sin embargo, hay una forma de que los candidatos a CFO prosperen y crezcan en este entorno de incertidumbre.
Es natural querer ser el próximo director financiero de su empresa. Después de todo, eres inteligente. Trabajaste duro. Sus títulos universitarios y designaciones profesionales le han brindado la perspectiva y las habilidades para tener éxito. Y en el fondo sabes que mereces la promoción y el reconocimiento y las recompensas que vienen con ella. Como canta con precisión la superestrella de la música country Tim McGraw: «Todo el mundo quiere ser el gran perro, yo quiero mover esa gran cola de perro».
Pero, para posicionarse como el candidato elegido la próxima vez que se abra un puesto de director financiero (y tienden a abrirse con bastante frecuencia), debe hacer más que dar forma al balance de la empresa. Es necesario entender el negocio de la empresa. Es necesario comprender la política de la empresa. Debe comprender sus propias fortalezas y debilidades. Y, por último, es imprescindible que desempeñe un papel muy activo en la planificación de la sucesión a largo plazo y en el proceso de preparación de candidatos.
Aquí están los hechos. La edición de noviembre de 2007 de la revista CFO informa que el director financiero actual de su empresa no está planeando su sucesor. Y, en una nota más personal, ni su empresa ni su CFO lo están preparando activamente para asumir el rol de CFO. Este artículo se basa en entrevistas con 1400 CFO a quienes se les preguntó: «¿Ha identificado un sucesor para su puesto?» y los resultados fueron asombrosos. El 83 % de los encuestados indicaron que no habían identificado a un sucesor para el cargo de director financiero. Y además, cuando se les preguntó: «Si no, por qué no», el 74% de los encuestados respondió: «Sin intención de irse en un futuro próximo», y el 12% respondió: «Ningún candidato calificado que trabaje actualmente en la organización».
En última instancia, solo el 17 %, o menos de una de cada cinco empresas, identificó a un sucesor como director financiero. Sus razones pueden variar, pero las estadísticas de rotación de CFO indican que sería prudente que las empresas tuvieran un proceso de planificación de sucesión de CFO bien definido. Y esto representa una oportunidad para ti.
Si bien el 74 % de los CFO no planea irse en un futuro cercano, la realidad es que la permanencia promedio de los CFO es de menos de cinco años, lo cual está al sur de los últimos años, donde la permanencia promedio fue de siete a doce años. Las responsabilidades regulatorias y las presiones comerciales globales han reducido la permanencia del CFO junto con la mayor complejidad del reclutamiento de CFO. Con la disminución de la permanencia promedio de los ejecutivos, se puede esperar que la cantidad de promociones internas también disminuya, a menos que exista un proceso de planificación de sucesión real y sólido a nivel organizacional. Tu carrera está en tus manos.
Antes de evaluar sus objetivos de planificación de la sucesión, responda esta pregunta: «¿Estoy listo y en condiciones de ser el director financiero de esta organización u otra?» Tu ego y tu confianza dirán que sí. Sin embargo, para mayor claridad, debe hablar con mentores, líderes multifuncionales y un reclutador ejecutivo con quien haya desarrollado una relación. Lo comparan con los rangos más amplios de CFO y le brindarán comentarios sinceros para equilibrar su autopercepción con las demandas del mercado. Una vez que esté seguro de que está listo para convertirse en director financiero, puede evaluar el proceso de planificación de la sucesión de su empresa.
Con más de 225 búsquedas de ejecutivos detrás de mí, he identificado tres áreas clave que puede explorar para ayudarlo a evaluar mejor su preparación personal para la planificación de la sucesión del CFO, de la siguiente manera:
1. ¿Cuánto tiempo han estado en el cargo el director ejecutivo y el director financiero actuales y cuál fue su mandato anterior? Los directores ejecutivos cambian con más frecuencia que los directores financieros y, a menudo, un nuevo director ejecutivo trae a su propio director financiero. Aunque es difícil predecir la permanencia del CEO y CFO, el mejor predictor futuro es el desempeño pasado.
2. ¿Ha tenido éxito su CFO en mover a otros a un rol de CFO, ya sea interna o externamente? El hecho de que su CFO haya estado allí por un tiempo o parezca estar asentándose no es necesariamente malo para su desarrollo. De hecho, esta puede ser una situación positiva siempre que su CFO tenga experiencia en el desarrollo de líderes hasta el punto de que sean reclutados desde el exterior.
3. Solicite un plan de sucesión específico y la frecuencia relativa y el estilo de comunicación que puede esperar durante todo el proceso. La falta de un plan o la falta de interés en discutir un plan le dará luces intermitentes de precaución. Además, busque una evaluación anual o semestral en profundidad de sus habilidades, experiencias y conocimientos de los líderes multifuncionales. Estas personas compartirán el alcance que encuentran valioso para un CFO exitoso. Si su empresa se ha embarcado en un proceso de planificación de la sucesión, estos pasos estarán integrados y serán relativamente fáciles de autoadministrar. Por otro lado, si su empresa no participa activamente en un proceso de planificación de sucesión, sus esfuerzos generalmente serán reconocidos y recompensados con una hoja de ruta informal hacia el éxito. De cualquier manera, ¡usted gana!
Está claro que usted es responsable de evaluar la planificación de la sucesión de su empresa y de impulsar su carrera a través de la suite CFO. Responder a las preguntas anteriores le dará una mejor comprensión de si tiene el control de su trayectoria profesional o si otros están planificando el proceso con usted.
