El setenta y tres por ciento de los gerentes que respondieron a una encuesta reciente creen que las personas en su organización no son flexibles ni adaptables cuando se adaptan al cambio organizacional. En un momento en que el cambio organizacional es más rápido y constante que nunca, el hecho de que casi ¾ de todos los empleados se resistan al cambio es un gran obstáculo para cualquier líder organizacional o de equipo que necesite ayudar a sus equipos a avanzar y adaptarse de manera efectiva al cambio.
El hecho de que la mayoría de los empleados se resistan al cambio debe pesar mucho en la mente de cualquier líder de equipo que intente mejorar el desempeño implementando cualquier tipo de cambio, ya que la resistencia puede disminuir significativamente la capacidad del líder para implementar el cambio con éxito, incluso si personalmente convencido de que implementar el cambio aumentará la productividad, reducirá costos, mejorará la competitividad o superará amenazas y obstáculos. Atrás quedaron los días de las organizaciones de comando y control donde un líder puede implementar el cambio por decreto. Sin la aceptación y el apoyo entusiasta de la gran mayoría de la fuerza laboral, habrá enormes obstáculos que impedirán el éxito final de la implementación del cambio. Quizás es por eso que los estudios muestran que las tasas de éxito del cambio en las empresas Fortune 1000 son inferiores al 50% y podrían llegar incluso al 20% (Harvard Business Review, 1998, p. 140) .
La pregunta lógica entonces es ¿qué puede hacer un líder al respecto? Antes de que un líder determine qué hacer, sería útil comprender por qué existe la resistencia en primer lugar. Los resultados de nuestra encuesta ofrecen información importante sobre por qué los empleados se resisten al cambio. Con demasiada frecuencia, es fácil para los gerentes pensar en sus organizaciones como máquinas, que pueden cambiarse y mejorarse con la esperanza de que cuando terminen, puedan volver a encenderlo y listo, ¡estará bien! Por el contrario, las organizaciones modernas se parecen más a organismos vivos, con sistemas interconectados que dependen unos de otros y se influyen unos a otros. Los organismos vivos no se acuestan y reaccionan pasivamente a los estímulos externos. Cuando son picados, comienzan; cuando se sienten amenazados, giran y corren o giran y luchan. Dado que las organizaciones están formadas por personas, es de esperar que reaccionen de esta manera. Pero los líderes a menudo pasan por alto lo que revela nuestra encuesta; que las personas reaccionan con un comportamiento disfuncional en respuesta al cambio organizacional porque su principal preocupación no es qué es lo mejor para la organización como un todo, sino cómo los afectará primero cualquier cambio. Una encuesta respondió llamó a esto el «factor de lo que hay para mí». Muchos encuestados caracterizaron esta reacción inicial al cambio como miedo; miedo a lo desconocido, miedo a la pérdida de poder, miedo a perder amigos y colegas; miedo a perder un trabajo; miedo a no poder asumir un nuevo rol; miedo al fracaso, etc Por lo tanto, los líderes no deben sorprenderse si las personas reaccionan negativamente al cambio cuando tratan a su organización como si fuera una máquina y no un organismo vivo, que respira y siente, compuesto por individuos que, naturalmente, serán los más afectados. ellos personalmente.
Con esto en mente, los encuestados ofrecieron muchas sugerencias sobre cómo los líderes pueden liderar e influir en sus equipos de manera más efectiva durante tiempos de cambio. Estas ideas se pueden sintetizar en una hoja de ruta que debería resultar útil para que los líderes las consideren al organizar e implementar el cambio. Las sugerencias incluyen:
1. Genere confianza con los empleados para crear un lugar de trabajo donde los empleados estén más abiertos a las ideas y más dispuestos a discutir las oportunidades y los problemas asociados con el cambio. Para ello, los encuestados mencionaron la necesidad de estar abiertos a las ideas, a escuchar, a proporcionar un entorno seguro donde las personas sean libres de expresar sus opiniones sin temor a represalias, etc.
2. Vincule el esfuerzo de cambio a un valor común del equipo para ayudar a los empleados a sentir que pueden relacionarse con el esfuerzo de cambio a nivel personal. Aumenta el deseo y la motivación de cambio.
3. Articular y comunicar un mensaje claro sobre por qué el esfuerzo de cambio es necesario y ayudará al equipo. No confíe únicamente en hechos y cifras para justificar las razones del cambio. Los hechos y las cifras no inspiran ni motivan a las personas a la acción. Conectar con valores y aspiraciones sí. Los encuestados enfatizaron que esta comunicación no puede considerarse un evento de una sola vez. Más bien, debe ser consistente a lo largo del esfuerzo y debe llegar a todos en la organización con la mayor frecuencia y de la forma más individual posible. También enfatizan que esta comunicación debe ser honesta y completa. Un encuestado mencionó que hay renuencia a dar malas noticias. Sin embargo, se hace más daño si la «viñeta» descubre malas noticias que si los líderes las comunican abierta y honestamente.
4. Establecer una visión con los empleados sobre los posibles beneficios del cambio para ayudar al equipo a definir por sí mismos hacia dónde los llevará el cambio. Casi todos los encuestados enfatizaron que los empleados necesitan ver los beneficios del cambio. Necesitan entender que el cambio tendrá un impacto positivo en ellos personalmente.
5. Con mucho, la sugerencia más común de los encuestados sobre cómo mejorar la eficacia de un esfuerzo de cambio fue involucrar a los miembros del equipo en el cambio. Un líder debe colaborar con los miembros del equipo para que los empleados se involucren y acepten los cambios y no perciban todo el ejercicio como algo que se les hizo sin su consentimiento.
6. Establecer y celebrar victorias en el camino. El líder debe orquestar activamente victorias y celebraciones para que los empleados puedan ver que el esfuerzo de cambio es importante y ver que los cambios de comportamiento conducirán a resultados positivos.
7. El líder debe gestionar el desempeño en torno al cambio. Esto incluye asesorar a quienes necesitan coaching para el cambio, disciplinar o distanciar a quienes se resisten continuamente al cambio o han decidido luchar contra él, recompensar el cambio positivo, contratar empleados que tengan las nuevas capacidades necesarias para el esfuerzo de cambio, etc.
8. Supervise constantemente el proceso y los resultados para asegurarse de que el esfuerzo de cambio va por buen camino.
