«La clave es elegir las cosas que crees que son realmente importantes y luego enfocarte en ellas como un láser». — Jeff Bezos, fundador y presidente de Amazon.com
De todas las formas de descubrir nuevas ideas, Walt Disney Company, durante los años de Eisner, tenía uno de los métodos menos convencionales. Inspirado en un programa de televisión de la década de 1970, «Gong Show» de Disney fue un gran éxito entre los empleados de base. Tres veces al año, Eisner y dos de sus principales lugartenientes reservaron un día para escuchar a todos y cada uno (secretarias, escenógrafos, empleados de parques temáticos) que querían presentar una idea. Se permitió que hasta 40 personas jugaran, presentaran o representaran su idea hasta que sonó un gong para indicar que se había acabado el tiempo. Luego, después de que todas las ideas hubieran sido ventiladas, Eisner y sus gerentes discutirían cada una y tomarían una decisión.
Un poco poco ortodoxo, sí, pero funcionó sorprendentemente bien. Según Peter Schneider, presidente de funciones de Disney en ese momento, la mayoría de las películas animadas de Disney surgieron de estas sesiones, al igual que la idea de las tiendas minoristas de Disney. La mayoría de las organizaciones no invitan ideas con tal estilo. Tampoco dan retroalimentación instantánea ni toman decisiones rápidas de sí o no. «En la mayoría de las empresas, no existe una estrategia obvia para seleccionar o incluso evaluar ideas», concluye la encuesta de la American Management Association a 1356 gerentes globales. Casi la mitad (48%) de los encuestados dijo que su empresa «no tiene una política estándar para evaluar ideas». ¿La segunda respuesta más común? Alrededor del 17% dijo que utilizó un «proceso de revisión y evaluación independiente», mientras que el 15% dijo que «las ideas fueron evaluadas por el jefe de la unidad donde se propuso la idea».
Un proceso de selección efectivo conecta su «embudo de ideas» con su «canal de ideas». Sin ella, esta selección es desordenada, jerárquica y desalentadora para los innovadores potenciales.
Beneficios de un proceso de selección sólido
Al trabajar con empresas que recién están comenzando su viaje de innovación, a menudo escucho a los gerentes decir que tienen «demasiadas ideas, no muy pocas». ¿Cómo puedes tener demasiadas buenas ideas?, preguntaré. Después de una discusión más profunda, lo que a menudo queda claro es que tienen demasiadas ideas incrementales a medio cocinar por ahí que no van a ninguna parte rápidamente. «Parece que nunca matamos una idea», es un comentario que escucho a menudo. Lo que esto indica es que no existe ningún mecanismo, ninguna junta o comité de revisión, para seleccionar, clasificar, rechazar, alentar, priorizar y, en última instancia, «dar luz verde» a las ideas. . Como diría Yogi Berra, «Si no sabes a dónde vas, probablemente terminarás en otro lugar».
Se necesitan entre 80 y 100 ideas en bruto para encontrar una o dos lo suficientemente prometedoras para llevarlas a cabo. Por lo tanto, la tarea del equipo de selección es identificar uno o ambos, pero hacerlo sin desmoralizar a aquellos cuyas ideas no son aceptadas. El equipo de selección sirve no solo como órgano de evaluación, sino también como vehículo de enseñanza. En Disney, los colaboradores regulares superaron su timidez y miedo al rechazo para pararse frente al jefe y vender sus ideas. ¿Por qué? Porque sabían que recibirían una audiencia justa, aunque breve, y al menos una retroalimentación honesta sobre por qué su idea no fue seleccionada. Cuando los empleados ven que sus ideas serán escuchadas de manera justa, comienzan a pensar en otras. En Google, Marissa Mayer y un equipo central de gerentes se reúnen varias veces a la semana para escuchar un flujo interminable de presentaciones de nuevas ideas. Los Googlers tienen hasta cinco minutos para sugerir el próximo GMail, Froogle, Search o Google Earth. Si son tímidos, pueden enviarla a través del sistema de gestión de ideas de la intranet de la empresa. Cuando se trata de selección, no hay una talla única para todos. Su método solo necesita adaptarse a su cultura y crear transparencia para futuros intraraners.
Establecer criterios es fundamental
La mayoría de las empresas nunca logran reducir los tipos de ideas que buscan, por lo que sus criterios no son claros. Sin criterios, todas las ideas tienen el mismo valor, lo que genera cuellos de botella y luchas por los escasos recursos y la inercia. “La gente nunca se da por vencida con sus ideas preferidas en torno a este negocio”, es otro comentario que escucho a menudo.
Los criterios bien diseñados, por otro lado, pueden usarse para hacer que las personas piensen en grande, para estirarlas. El CEO de GE, Jeff Immelt, pide a cada división que produzca tres avances imaginativos al año: ideas innovadoras que crearán modelos de negocios o líneas de productos completamente nuevos con $100 millones en ingresos dentro de tres años. Los criterios de selección son mejores cuando son simples y memorables; son más útiles cuando se entienden ampliamente en toda la organización. En WL Gore & Associates, los criterios se han reducido a tres palabras: Real, Win, Worth. ¿Es real la oportunidad? ¿Podemos ganar con esto en el mercado? ¿Vale la pena seguir?
En Bank of America, los equipos de selección de cada unidad de negocio evalúan las ideas utilizando un cuadro de mando bien conocido. Usando una puntuación simple de cero a cinco, las ideas se evalúan en dimensiones tales como: facilidad de implementación, impacto asociado, satisfacción del cliente y, por supuesto, potencial de ingresos. En una empresa de tecnología, los criterios se redujeron a cinco preguntas:
1. ¿Esta idea se corresponde con nuestra estrategia de innovación? 2. ¿Crea nuevo valor para nuestros clientes? 3. ¿Existe demanda para esta innovación? 4. ¿Lo apoyará la gerencia? 5. ¿Se puede calificar la solución?
Tener las personas adecuadas en el equipo de selección.
Desafortunadamente, los equipos de selección a menudo terminan formados por personas que tienen poco o ningún contacto con los clientes y las necesidades del mercado, y que tienen una comprensión limitada de la innovación. Definir criterios inteligentes es esencial, pero aquellos que aplican los criterios a ideas reales también deben ser conscientes de las limitaciones de los criterios, especialmente para las ideas de innovación radical. Por ejemplo, si el criterio pregunta si hay «demanda de este nuevo producto/servicio», puede ser fácil decir que no. Pero las innovaciones que cambian el juego (el teléfono celular, el Post-it, Internet) siempre crean demanda. Y los clientes no saben lo que quieren hasta que lo ven y lo usan. Entonces, si bien los criterios de selección son esenciales, también lo es contar con las personas adecuadas en su equipo de selección/revisión para hacer juicios intuitivos.
El comportamiento del equipo de selección no debe desalentar el flujo de nuevas ideas, sino que debe fomentar una mayor participación. Los miembros del equipo deben ser vistos como imparciales, emprendedores (en contacto con los mercados y las necesidades de los clientes) y capaces de construir ideas por sí mismos en lugar de simplemente juzgar. Las reuniones de selección deben ser sesiones interactivas en las que la atención se centre tanto en las preguntas y las incógnitas como en las respuestas, tanto en el nivel de pasión y compromiso como en el nivel de experiencia de la persona que propone la selección. En un gran banco global con el que trabajé a principios de esta década, establecimos equipos magnet en cada país en el que operaba el banco para filtrar ideas y supervisar el cumplimiento y los problemas de gestión de riesgos. En algún momento, comenzamos a escuchar quejas de que estos equipos actuaban más como policías que como entrenadores que te ayudaban a seguir las reglas, pero también querían que tuvieras éxito.
Tener un proceso de selección no garantiza que encuentre ideas innovadoras, pero reducirá el bloqueo de ideas y le permitirá, como dice Jeff Bezos, «elegir cosas que son realmente importantes y enfocarse en ellas como un láser». No es de extrañar que la selección de ideas se esté convirtiendo rápidamente en una mejor práctica establecida y esencial para las empresas que buscan incorporar la innovación en su negocio.
