El fundador y tres veces director ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, testificó ante el Senado de Estados Unidos en marzo para abordar las acusaciones de que su empresa estuvo involucrada en un fraude sindical y se encuentra en malas condiciones debido al trabajo de sus empleados. ¿Cómo pueden estos trabajadores llorar y organizarse cuando la cadena de cafeterías les ha brindado durante mucho tiempo beneficios como asistencia para la matrícula universitaria y cobertura de atención médica? «¿Existe algún sindicato donde usted sepa que tiene esos beneficios, señor?» Schultz preguntó a un senador.
Parece que para muchos de los «socios» de Starbucks, como la empresa les dice a sus empleados, no es tan importante ayudar a la escuela con una universidad en línea.. Se ha demostrado que están más interesados en cosas simples como horarios flexibles, condiciones de trabajo y horarios más predecibles, todo tipo de factores que tienen un mayor impacto a corto plazo en sus ingresos y calidad de vida.
Starbucks no está solo entre las empresas que parecen ignorar o ignorar los comentarios de los empleados, y no es el único lugar donde se expresa la frustración de los empleados. De hecho, una encuesta anual de Gallup realizada a 15.000 trabajadores estadounidenses publicada en enero encontró que el compromiso de los trabajadores en Estados Unidos ha caído a sus niveles más bajos desde 2015. Entre los impactantes hallazgos, la mayor caída se da entre las personas menores de 35 años. «Los empleados se sienten cada vez más desconectados de sus empleadores», dijo el científico jefe de empleo de Gallup, Jim Harter.
En Starbucks, el nuevo director ejecutivo, Laxman Narasimhan, se ha familiarizado más con Starbucks y ha comenzado a trabajar al menos una vez al mes en la cafetería para comprender mejor las personalidades de los baristas. Un orador señaló Loco al blog corporativo 2022 donde la compañía dijo que está revisando políticas sobre temas como la programación, en respuesta a los comentarios de los empleados. Pero los trabajadores todavía están frustrados: hasta ahora, alrededor de 300 de las 9.300 tiendas de Starbucks han votado a favor de sindicalizarse.
Al salir de la pandemia y envalentonados por un mercado laboral difícil, los trabajadores se están volviendo más expresivos para obtener lo que quieren de los empleadores y contraatacar. Si bien la misma situación es una vieja noticia en la era post-Covid, se está volviendo más generalizada y concreta. Nuevos empleos sindicales están compitiendo en restaurantes y minoristas, desde REI, Chipotle Mexican Grill y Trader Joe’s hasta las tiendas Apple, Amazon y, por supuesto, Starbucks. Y la situación no se limita al sector servicios. Algunos empleados de Tesla, por ejemplo, intentaron sindicalizarse, mientras que muchos trabajadores administrativos de las principales empresas de Wall Street se resistieron inicialmente a los rumores de regreso a la oficina.
Lo sorprendente es que muchas de estas empresas son famosas (y muy orgullosas) por sus precios superiores al promedio. Sus líderes a menudo citan estos beneficios y ofertas como causa y efecto de un fuerte «compromiso de los empleados», compromiso medido por las encuestas de empleados públicos. Eso lleva a momentos inesperados como el de Schultz, cuando los trabajadores se vuelven contra los jefes que piensan que les están dando a los trabajadores lo que quieren.
Parte de esta sorpresa es estratégica, por supuesto. Pero algo de esto es cierto y plantea preguntas importantes en un momento difícil para las relaciones laborales. ¿Saben los directivos lo que piensan los empleados? ¿Y están haciendo las preguntas equivocadas cuando intentan averiguarlo?
Hubo un gran cambio en las actitudes de los trabajadores.
Según los expertos, la discrepancia indica un problema potencial para las empresas. No querrás confundirte acerca de lo que realmente quieren los empleados cuando a muchos les resulta fácil encontrar nuevos trabajos, y no querrás no estar dispuesto a adaptarte a las necesidades cambiantes. «Existe un punto ciego en muchas organizaciones en las que creen que les está yendo bien pero no es así», afirmó Harter de Gallup. Loco.
Pero transmitir el mensaje correcto sobre la naturaleza de la fuerza laboral se ha vuelto más desafiante desde la pandemia, lo que restablecerá las expectativas de la fuerza laboral. Es más, muchos empleadores luchan en un entorno de trabajo remoto para estar al tanto de lo que piensan o sienten los empleados y para mantener contacto personal con las personas necesarias para establecer relaciones laborales sólidas.
Como dijo Martine Ferland, directora ejecutiva de Mercer, el grupo consultor de recursos humanos, hemos atravesado muchos cambios en las actitudes hacia el trabajo en los últimos dos años. En la década de 2000, la mayoría de las relaciones entre empleadores y empleados se basaban en un contrato de uno verdadero Luego llega un momento en el que parece que una relación cercana es buena pero es mutuamente beneficiosa. Después de la pandemia, la atención se centra en el resto del estilo de vida laboral, donde los empleados están más organizados y los gerentes son más receptivos. Es más, esa perspectiva, asociada con las generaciones Y y Z, es contagiosa y cambia las actitudes entre los trabajadores mayores. «Las emociones están cambiando, ahora será diferente y no estoy seguro de que los empleadores estén acostumbrados a esa velocidad», dijo Ferland.
En el sector servicios, es aún más pronunciado. Durante meses, ex trabajadores, como trabajadores de tiendas o asistentes de vuelo, fueron acosados públicamente y trabajaron muchas horas debido a la falta de personal; Ahora sus prioridades han cambiado, especialmente entre los trabajadores más jóvenes. «Este grupo de la Generación Z quiere saber lo que estás haciendo, y si no lo compartes con ellos, se quejarán», dice Craig Rowley, socio cliente senior de Korn Ferry.
La persuasión y el daño de las encuestas a los empleados
Los intentos de las empresas estadounidenses de medir las actitudes y la motivación de los empleados se remontan a décadas atrás. A lo largo de los años, un método (la investigación del compromiso de los empleados) se ha convertido en una herramienta duradera. Se originó en la Primera Guerra Mundial, cuando el ejército estadounidense intentó medir la moral de los soldados y su voluntad de luchar, dice Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de la Escuela Wharton. En la década de 1930, estos estudios habían sido desarrollados y adoptados por las empresas: Sears, por ejemplo, los utilizó para resistir las tentaciones sindicales. A finales de la década de 1950, las encuestas se habían vuelto cada vez más populares y las empresas las utilizaban para evaluar las opiniones de los empleados sobre aspectos como los beneficios y la satisfacción laboral.
Actualmente, decenas de millones de trabajadores estadounidenses reciben varios correos electrónicos cada año de empleadores instándolos a completar encuestas. Como sabe cualquiera que lo haga, las preguntas son muy amplias. Por diseño, para asegurar la comparación en el tiempo con otras organizaciones. Pero es una receta para preguntas demasiado amplias y vagas y, para los gerentes, resultados engañosos.
Por ejemplo, una pregunta podría ser un poco: «¿Sientes que la organización apoya tu desarrollo profesional?» Eso se centra en un tema importante, pero no dice si se trata de un gerente de línea, el jefe de departamento de alguien o un alto ejecutivo; no es que el «desarrollo profesional» sea una categoría amplia. Una mejor versión de la pregunta podría ser: «¿Cree que su gerente siempre le dará acceso a las clases o capacitación que necesita para aprender las nuevas habilidades que necesita?»
Multiplique esta tendencia en la encuesta de 50 preguntas y obtendrá un excelente recurso para la desconexión entre empleador y empleado. «Crees que no hay tristeza entre tus empleados porque no la has visto y no has hecho las preguntas que te dirán si están realmente felices», dice Cappelli.
Si bien las preguntas son válidas, las empresas aún no profundizan en la gran cantidad de datos que tienen para aprovechar al máximo los resultados, y la investigación parece ser más pro forma de lo esperado.
Ferland, de Mercer, ofrece un ejemplo conceptual de una empresa que analiza las respuestas a una pregunta sobre el compromiso de los empleados: «¿Estás dispuesto a hablar?» El resultado típico, que es bueno, es que el 75% de la gente dice que sí. Pero los empleadores pueden observar esos datos desde un nivel muy alto para que sean útiles, dijo. «Si lo cortas y lo cortas, verás que las mujeres son más pequeñas que ese promedio, y los (hombres) latinoamericanos, por ejemplo, son más pequeños», dijo. «Te estás perdiendo la imagen completa».
Otra práctica que parece improbable pero que puede tener consecuencias negativas: la agregación de respuestas cuando la información de las empresas falla. Según Harter de Gallup, a menudo, para simplificar los informes y análisis, ve que las empresas combinan los porcentajes de personas que responden a una pregunta con 4 sobre 5 y 5 sobre 5 (combinándolos, por ejemplo, «mejor o mejor que el promedio»). El sentimiento de ambigüedad hace que los resultados de la investigación parezcan mejores de lo que son.
Aunque recopilar y analizar datos es bueno, las empresas a menudo no los utilizan todos y las encuestas anuales parecen estar en función de las necesidades de RR.HH. Para abordar esto, dice Ferland, las empresas deberían complementar sus preguntas clave anuales agregando encuestas durante todo el año sobre temas específicos y subgrupos específicos, y más información en las redes sociales para que sea positiva. Lo más importante es que los empleadores utilicen los conocimientos adquiridos. “Deberían decir qué van a hacer con los hallazgos. Si intentan hervir el mar, no funcionará», afirmó. En cambio, recomienda que las empresas «elijan tres cosas principales, digamos, y lo hagan para que la gente sepa que lo están haciendo».
Por supuesto, todavía existe la antigua herramienta de preguntar directamente a las personas sobre sus necesidades e inquietudes. «Se puede hacer que los supervisores salgan y hablen con la gente. La mayoría de los empleados no tienen reparos en contar a sus superiores lo que está pasando», dice Cappelli de Wharton.
Y esa es la clave. Los encuestados que sienten que año tras año se les pide información detallada, pero sin excepción, dejan de participar en «encuestas participativas», en parte porque en realidad no lo hacen. De hecho, Cappelli dice que ignorar la retroalimentación de los empleados aumenta la alienación. «Las ganancias pueden atraer a la gente, pero no duran», afirmó. Y si las empresas no están dispuestas a rebelarse contra los trabajadores, el principal interés de sus dirigentes es pensar qué pasará.
